Ｑ５６．あなたのデスクはきれいに整理整頓されていますか？

2010-07-23 (金)

私は時間管理や整理整頓が苦手です。今でも思い出すのは、株主総会リハーサルです。普通上場企業は株主総会に臨む時シナリオや想定問答集を作ります。そしてリハーサルを最低２回はやります。そこには、意地悪な株主を演じる専門家がやってきて、やいのやいのと質問する仕掛けです。

上場一年目の初めての株主総会。みな緊張し万端の準備をします。リハーサルを２回やり、前日は何が起るか分からないので総会会場のホテルに宿泊します。前日は日曜日だったので、私は夜の１０時ごろチェックインするつもりで、妻とサーフィンに行っていました。サーフィンの帰り、そのときのＣＦＯの若山さん（女性）から夜の６時くらいに電話がかかって来ました。今どこにいらっしゃいますか？とやや焦っている模様。「今千葉の勝浦にいます。」「・・・・・」しばらく無言、「あのー、株主総会の最終リハーサルで全役員、弁護士の先生や証券会社、事務局も髪林さんを待っているのですが・・？」そうです。この最終リハーサルを私は忘れていたのです。私が総会の司会者なので私がいなければ意味はありません。結局この日のリハーサルに私は欠席することに成りました。この時は深く反省し皆にお詫びしました。

これだけでは、ありません。なんと翌年の２回目の前日リハーサルも忘れてしまったのです。やはり前日は日曜日です。その日２時頃、管理担当役員より電話が入り「今どこですか」と聞かれました。それ以来、開口一番「今どこですか？」という部下からの電話は、私のトラウマに成っています。幸か不幸かそのときを妻と日吉でイタリアンを食べていたので、会場のホテルまで、４５分でたどり着きました。そのときは、怒っている人、笑っている人様々でしたが、女性の役員よりこっぴどくしかられました。

私の人生は、時間の間違い、資料の紛失、パソコンのデータの紛失など捜し物やすっぽかしに溢れたものでした。300万円の現金を電話ボックスに忘れたり、妻と二人でバンコックの空港で乗り継ぎの時間を勘違いし大変な目に遭ったりです。また、いろいろな人迷惑をかけてしまいました。毎回引け目を感じ、叱られと本当にお恥ずかしい限りです。

一冊の本が私のゴミ箱の様な頭の中をすっかり掃除してくれました。その本は、リズダベンポートの「気がつくと机の上がぐちゃぐちゃに成っているあなたへ」という本です

それまで、なかなか整理できない自分のために、いろいろな収納法や片付けかたの本を読んできました。いいことも書いてあります。しかし、多くは理論が多く具体性に欠けていると思います。この本は著者が自分で実行しているアイディアが満載で内容は具体的です。よく手帳やカレンダーを仕事用、私生活用など分けることを勧める本もありますが、これがまさに株主総会リハーサルすっぽかし事件の真犯人だったのです。

本書は、乱雑な机は恐るべき人生の浪費であると指摘します。冒頭で紹介されている統計──平均的なビジネスマンは探しものをするためだけに1年間に1500時間を浪費している──はただごとではありません。毎年１か月位をかけて、何かを探しまわっているということになります。膨大な時間の浪費を防ぐために、本書が次の様な具体案を提案します。

① 　デスクをコックピットにする（机のものの配置を具体的に提案）

② 　毎日の「管制塔」を持つ（手帳について具体的仕様と使い方）

③ 　書類の”駆けこみ寺”をつく（時間が無く、とりあえずの時）

④ 　いま！決める（先延ばししない。今決めなければ永遠に決められない）

⑤ 　つねに優先順位を見きわめる（優先度の低い事は放って置く）

⑥ 　毎日の習慣（このような事を習慣化する）
また、「６か月以上保存しているもので一度も目を通さなかったものの９５％はゴミ」「『あとで』というときは永久にやってこない」などの鋭い指摘。私が思わず安心したのは、「世界的なＣＥＯも時間の７５％は書類整理など仕事への準備に費やす」などです。私もかなりの時間を準備にあてていましたので、自分は効率の悪い人間で時間の無駄遣いをしていると悩んでおりました。実は捜し物をする前に、整理整頓に時間を費やしている人の法が効率が良いのです。真にクリエィティブな仕事をする為に整理整頓などの準備に時間を惜しまないことが良い結果をもたらします。

第５６章のまとめ

机を片付けられない人は、毎年一ヶ月分の時間を空費している。

Ｑ５５．あなたは自分のメンターといえる人物（知り合いでなくてもいい）をお持ちですか？

2010-07-12 (月)

メンターとは何でしょう。それは、目に見えるお手本です。知り合いでも知り合いで無くても良い。困った時、決断を迫られた時にその人ならどう行動するだろう思い浮かべる様な人です。

どんな本も、メンターの肉声にかないません。どのようなケーススタディも、メンターの実体験にはかないません。それは、ちょうど車の運転を本だけで学べないように、実際の仕事の中にでも少なからず、本だけでは学べない事があります。

私は、日系２世のアメリカ人をメンターとしてきました。ご本人にはあなたは私のメンターだといったことは無いので、お気づきでは無いと思います。

特に私が見習いたいのは、①物事を大きく考えること。②決して人を傷つけ無いこと。どちらかと言えば、私は、人を傷つけてしまうタイプなので、「こんな場合彼ならどう行動するだろう？」といつも頭に浮かべます。

世の中で成功した人も、それぞれメンターを持っていたようです。

ノーベル平和賞を受賞した佐藤栄作のメンターは吉田茂でした。松下幸之助や稲盛和夫さんのメンターの１人は安岡正篤です。

オバマ大統領のメンターはこの本に登場したエブラハムリンカーンでは無いでしょうか？わざわざリンカーンの使った聖書で就任宣誓をしたのですから。

第５５章のまとめ

メンターはかけがいの無い存在。教室や本では教えてくれない事を身をもって教えてくれる。迷った時、彼なら、彼女ならどう行動するだろう、とイメージしてみよう。

Ｑ５３．あたなは、人を許せますか？

2010-07-08 (木)

「情けは人のためならず」と言う言葉があります。私は、「許しは人のためならず」と思います。

「ゴースト天国からのささやき」という外国ドラマをよく見ます。主人公のメリンダゴードンは霊能者です。出場する霊達は皆誰かに恨みや怒りを持っていて天国に行けないでいます。主人公のメリンダは霊と人間の間に入り、霊が「許しの心」を抱くのを助けます。許した瞬間に天国から光が射しこみ霊はその光の方にすすみ昇天します。

私は、生きている人間も同じと思えます。何かがあって誰かを恨む。恨むには十分な事実がある。しかし、メリンダの霊の様に恨んでいる間は、決して癒されません。恨む事で自分の持つ傷口をさらに悪化させ、他のことに注意が行かなくなるのです。このような状態は本人にとって本当に不幸です。

私は、「恨みや怒り」はネガティブな感情の中でも最悪と思います。それだけ人の心を縛る力がある。社員に大きな影響力をもつリーダーが誰かを恨んだり、怒りの感情を抱いたりすれば、そのネガティブな感情は社内に広がり、社員皆余計なストレスをため込むのです。

誰かにひどいことをされた。その時は許すに限ります。自分の為に。

部下がヘマをした。ヘマだったことは冷静に伝えておくべきですが怒ってはいけません。何人もの部下を持つ人ならいちいち怒っていると身が持ちません。

怒りっぽい人は、その場で怒らずに次の日に部下を呼び冷静にお話するべきです。それと、瞑想をおすすめします。日常生活の中から怒りの感情が徐々に薄まって行きます。（私が体験済です）

第５３章のまとめ

恨みや怒りは自分の感情を支配束縛し、心の傷を深くする。許しは傷口を癒し、ネガティブな感情を霧消させる。

Ｑ５２．あなたは、人間が好きですか？

2010-07-04 (日)

経営者が成功するのに最も大切な資質とは何かという問いに関して私はいつも同じ答えを返します。それは、「人間が好きであること」です。会社の成功不成功は90％が人にまつわる事で決まります。従業員は優秀か、活性化しているか、幸せか、などです。従業員を会社にとっての競争上の最も影響力の大きいアセットと見なし、ここに情熱と愛情を注いで行くのが経営者の仕事です。

逆に人間嫌いの人にとって経営はやや難しい事と思います。このような人は、研究者、科学者、プロ棋士、アスリート、小説家、漫画家、タクシードライバー、大学の先生などいくらでも職業は有ります。

実は、人嫌いの人は意外に多い。あのピータードラッカーですら自分には先見性があるが、実業の世界では成功出来ないタイプで会社のマネジメントは苦手と公言しています。やはり組織を動かす人を目指すなら、人に関心が向かない人では長続きしません。

お釈迦様は６人の弟子に６通りの説法をしたと言われています。相手のレベルによって話す内容を変えたのです。社長にもこの能力が求められます。１人１人に関心を持ちそれぞれのレベルや課題を把握しそれぞれに最適なアドバイスする事が重要です。人嫌いではとても続きません。

では、人間嫌を自覚している人で、会社のマネジメントを担わなければ成らない人はどうすればいいのでしょうか？自分が人嫌いと決定的に思える場合は、直ちに管理職を辞め、研究職や現場の仕事、専門職などに職制を変えるべきです。さもなくば、上司である自分も、部下である若者たちも不幸に成ります。

第５２章のまとめ

人嫌いでは、組織をマネジメント出来ない。

Ｑ５１．あなたは、順法精神とフェアネスに関しどういう見解をお持ちですか？

2010-07-03 (土)

政治家でも経済人でも反則すれすれのところで戦っている人は長続きしません。村上ファンドの村上さん、ライブドアの堀江さん、田中角栄、私が尊敬するリクルート創業者江副さん、エンロン、ＭＣＩワールドコム、山一証券、カネボウ、日興證券、雪印、中央青山監査法人、などきりがありません。堀江さんは無罪かもしれない。しかし、反則と思われそうな事をしたのは事実で、冤罪の可能性もあるが、少なくとも起訴されてしまった。この時で実質的にはアウト。誤解を受けない経営の方が効率はいいです。

これに対して、松下幸之助、本田宗一郎、稲盛和夫さん、井深大、森田昭夫、土光敏光、後藤田正晴、フォレンバフェットさん、などは疑われる心配が無い。ルールを守るというお墨付きを人々からもらうために努力してきた人たちです。いまの時代ほど企業経営に透明性を求められる時代はありません。やましいことをしてもすぐにばれるのです。こんな時ほど、遵法精神を持つ方が効率的です。

順法精神は誠実さと近い関係にあり、このことは人から尊敬されるかどうかの分かれ目です。尊敬されなければ人を動かすのにエネルギーを使い、言うとおりにしてくれたとしても、心から納得していない場合、行動に情熱が伴わないものです。

フェアプレイとは、ルールを守りフェアに戦う事です。いつも思い出すのは、オリンピックの山下選手が足を痛めた時の決勝戦です。相手は決してけがをしていた足をねらわなかった。そこを狙って勝っても誰からも尊敬されず、もらう金メダルに価値は無いと分かって居たからと思います。私はよくこの試合の事を思い出しますが、それはこのフェアな相手を思い出すからです。

第５１条のまとめ

フェアプレイをしていないと、いつか行き詰まる。ズルは人から尊敬されない。

Ｑ５０．あなたは仕事には、効率を求める方ですか？

2010-06-29 (火)

私も仕事には効率性が大切だと思っていました。目的まで一直線に最短距離を行けばいいと考えていました。しかし実際に会社を経営して見るといろいろな事が起こります。あの事さえ無ければ計画通りだったのにとか、株式市場がもっと活気づいていれば資金が調達出来たのにとか、大株主がもっと柔軟だったらやり遂げられたのにとかです。

しばらく社長をしていて分かった事は「世の中先は分からない」と言うことです。先の分からない事に対して、自分たちに都合のいい計画を立てても余り意味はない。よく大企業では長期計画と称して、３カ年、５カ年などの計画を立てます。このような計画がうまくいかない事はソビエト連邦の崩壊を見ても明らかです。

また、計画を立てることの問題点は、将来を考えることにあります。前章でも触れましたが、人間は将来を悲観的に見る傾向が有ります。私の好きな歌手のマドンナはラリーキングライブに出演した際、「マスコミはセンセセーショナリスト。批判的、悲観的なニュースいしか話題にしない。私はテレビも新聞も見ない。」と言っていました。実は私も同意見です。私はテレビ局で働いていたので、この仕組みがよく分かります。この本を書いている現在、日本のマスコミは新型インフルエンザの話題で、異常なほど過熱していますが、私はこのインフルエンザによる死者は日本ではそんなに多くないと楽観しています。

将来は不確定で多くは悲観的に見られがちです。私がビジネスに成功出来たのも、会社設立時にこれと言った計画を持っておらず将来をあまり考えていなかったので悲観的に成らずに済んだ。また目的まではジグザグで（私はよくロッククライミングにたとえます。登る線がジグザグで不連続。その場に行ってみなければ分からない）１４章で見たように、一見無駄に見える多くのトライが必要と気づいたからです。

第５０章のまとめ

長期計画は余り意味がない。将来はその場に行ってみなければ分からない。目標までの道のりは概して直線的ではなくジグザグである。

Ｑ４９．あなたは、リスクヘッジ型ですか、それともリスクテイク型ですか？

2010-06-27 (日)

リスクヘッジ型のリーダーが経営する会社で長い繁栄を続ける会社を私は知りません。無借金経営で守りに強いと言われた、食品メーカーの加ト吉は破綻しました。京セラも無借金ですが、これは資金に余裕があっただけで、大変なリスクを冒しています。そうＫＤＤＩの創業です。当時ＮＴＴと協奏するなどと大それた事は誰も考えませんでした。何しろＮＴＴはもとをただせば逓信省、つまり国営企業です。日本たばこのライバルが国内でいない様に、ＮＴＴのライバルに成るのも難しいと皆思いました。

私が感心するのは、京セラが世界企業となり社長の稲盛さんも経済界のヒーローになった後にリスクをとっていることです。普通はある程度成功するとそれで満足し、あえてリスクを冒さない。ここに稲盛さんのすごさがあると思います。

最近読んだ本で、コカコーラの元社長ドナルドキーオ氏の「ビジネスで失敗する人の１０の法則」があります。そこで取り上げられている話に、「先史時代の生活はリスクだらけでリスクに対する準備が生命を守る唯一の方法であった。」というのが有ります。つまり、我々の遺伝子には現代に必要な感覚以上にリスクをおそれる気質が組み込まれているとのこと。つまり現代人はリスクに対する恐怖を割り引いてちょうど良いくらいなのです。

ビジョナリーカンパニーに「トライアンドエラー」の項目が有ります。いろいろな事にチャレンジして初めてものになる商品が生まれる。多くのトライ無くして新商品はなく、新商品なしに会社の将来はない、とのことです。リスクを取らないリスクを認識出来る様になるのは大分先のようです。

第４９条のまとめ

現状に安住しリスクをとらない会社は一時的には繁栄しても長続きはしない。

Ｑ４８．社長の究極的な役割とはどの様なものでしょう？

2010-06-27 (日)

社長業とは何かという問いにはいろいろな答えが帰って来そうです。目標を設定すること、模範を示すこと、リーダーシップをとること、株主に最大のメリットを与えること、等々です。

日本を代表するフレンチレストラン「コートドール」のオーナーシェフ、斉須政雄さん著の「調理場という戦場」という本が有ります。この本は、実は経営書としても優れています。レストランのオーナーのタイプ、経営で言えば社長のタイプを２種類に分けています。一つめは有名な「タイユバンロブション」のジョエルロブションさんタイプ。機能的、合理的で組織的に役割分担がはっきりしていた、いわばピラミッド組織。１人の天才を１００人で支えるような組織です。しかしここで斉須さんは居心地が悪かったのか短い間で辞めています。

もう一つは、斉須さんが、ペローさんというオーナーの所で働いていた時に感じた役割。斉須さんは、その店をとっても気に入ったといいます。何よりペローさんの立ち居振る舞いが好きだったそうです。ペローさんは、朝一番にお店に来ます。しかし調理場にはたちません。その代り、掃除をしていたり、窓を磨いていたり、と非常に目立たない仕事をするのが日課です。初めの頃は何をしているのかよく分からなかったそうです。

後に「ペローさんは実は、調理師達やソムリエ、ホールのボーイ達に働きやすい環境を作っているのだ」と、斉須は気づいて来きます。もちろんオーナーシェフですので調理の腕は天下一品なのだけれど、滅多に調理場に立たないそうです。

このところを読んでいて私は、たまに行く駒形のどぜう屋さんのオーナーを思い出します。数百年の歴史を持ち、未だ多くの人に愛される店のオーナーなのですが、実は初めの頃は当主とは気がつきませんでした。この方は、お店のベンチに座り、にこにこしていて一見雑務係の様です。一度北海道から父をこの店に連れて行ったのですが、帰り際にこのおじさんは何気なく父に話しかけ、どこ彼来たのかと問いました。父が北海道から来たのだと答えると、記念写真を撮ってあげましょうと首に下げていたカメラを取り出し、写真を撮ってくれました。住所と名前を書いて店を後にしましたが、後日北海道の父の所に写真と直筆の丁重なお手紙が届き、父も喜んでおりました。そしてその年のお正月には、父の所に年賀状を送っていただきました。この時点で私はただの案内係のおじさんではないなと思いました。ある時仕事で浅草を朝歩いていてこのドジョウ屋さんの前を通りかかると、なんとこのおじさんが従業員の先頭に立ってドジョウの仕込みをしているのが外から見えました。

「セムラーイズム」（あるメキシコの実業家の名前）と言う本に「社長とは何か」という問いが出ていました。この著者は、次の言葉一言で表していました。「社長とはカタリスト（触媒）である」と。ペローさんやドジョウ屋のおじさんの役割は働きやすい環境を作ると言う意味で、カタリストになります。

私の経営のバイブル「ビジョナリーカンパニー」の第一章は「時を告げる人」「時計を作る人」というたとえ話です。時間＝判断と置き換えて見てください。「時を告げる人」は自分で物事を何でも判断する経営者。その人が活躍中はいいですが、去った後、会社の繁栄は長続きしないと、歴史が示しています。

一方、自分で判断する替りに、判断力のある人を育て、判断を任せる人のことを「時計を作る人」とたとえます。自分はあまり出しゃばらずに、社員に判断力を身につけさせる。この場合は、自分が去った後も会社は永続して発展するとやはり歴史が証明しています。

時を告げる社長をいただく会社、もう一つは時計を作る（カタリスト的）社長をいただく会社。第１７章で見たように、現代は社員１人１人の創意工夫のみが付加価値を生む時代です。これからの時代を生き抜くには社長はカタリストになるべきと思います。

第48章のまとめ

社長の役割はカタリスト（触媒）。自分で判断するより（時を告げるより）、判断力を持つ社員を数多く育てよ。（時計を作れ）

Ｑ４７．あなたは、自分が何のために働いているかを理解していますか？

2010-06-24 (木)

これは、ずばり「社会（顧客）に貢献し、結果的に自分を成長させる為」と思います。おまけとして「生活費を得る」があると思います。

お金が第一目的になってしまうと、顧客や社会に貢献すると言う真摯な態度から、「顧客をコントロールしてお金を儲けよう」という「お客様と自分のゼロサムゲーム」になってしまいます。詐欺師を職業といえるかどうか分かりませんが、詐欺師はゼロサムゲームを行っています。顧客（被害者）からお金をせしめるだけで、何ら付加価値を生んでいません。

自分自身を成長させるという観点が無いと、「仕事に辛抱が無くなります」人間は弱いので怠惰になってしまいます。

人間の頭の中にあるいろいろな知識が、現代社会では最も希少価値のある経営のリソースであると第１７章で触れました。この知識は覚えるだけではだめで、実際に経験してみなければ身につきません。ちょうど車の運転を理論だけ理解してもすぐに車は運転出来ないように。また、もてたい余り、恋愛についていくら研究しても実際の恋愛を経ないと、もてるようには決してならない様に、と言うことです。

仕事には予想外のいろいろな出来事が待ち受けています。知識や経営理論は基本を理解し、それの応用である実際のビジネスの現場で使って初めて受肉する。そうで無ければ、経営理論はただの骸骨です。

アメリカの大学院の様に、疑似体験としてのケーススタディというのも有りますが、やはり実際の経験にはかないません。知識を活かし実地で働くことが知識を増やし自分を成長させ、社会に役に立てる様になります。

第４７章のまとめ

働く目的は、社会貢献による自分自身の成長で、結果として生活費がついてくる。お金第一では成長出来ない。

Ｑ４６．苦境に陥った時、どう考えますか？

2010-06-20 (日)

前章をお読みになった方ならもう答えはご存じのはずです。そうです。苦境とは、あなたにとって最高の出来事なのです。これに気づくか気づかないかだけです。

　苦境の時は、起きたことに対する「意味付け」が大切です。「このことは自分にとっていったい何のために起こったのか？」のかを考えることです。考えれば必ず意味は見つかります。その意味する所へ迷い無く走り始めるのです。

　もし意味を見つけて、それに向かって行けば、後になって必ず、「やはりそうだったのかと」納得されるはずです。

　もし意味づけを行わずに、ただただ路頭に迷っていたなら、せっかくの学びチャンスを失うばかりが、状況がより悪くなり（つまりもっと強く意味づけを考えさせるための天の采配）、乗り越えるハードルは高くなります。

　あのトヨタは下請け工場に値下げを要求する時に５％とか１０％とかではなく３０％を要求するそうです。５％や１０％なら既存のやり方で何とかなるかもしれませんが３０％を要求すると、既存のやり方を一から見直しイノベーションを行わなければならなくなります。

　これを下請けの方から見ると、３０％もの値下げは一見、苦境に見えます。しかし視点を、「そこをくぐり抜ける為には、イノベーションを起こすしかない。値下げ要求は実はイノベーションのチャンスである」と見ると意味づけがはっきりします。こうしてトヨタの下請け会社は世界で最も競争力のある起業集団に磨き上げら、トヨタ以外とも取引をして、世界的に活躍しているのです。