システム経営コンサルタント髪林孝司の処方箋

Ｑ５．末端のチームや、社員一人一人の目標が全社目標の部分集合になっていますか？

2009-07-19 (日)

目標は映像化すべきだと申し上げました。仮に全社員が会社の数年後の姿をありありとイメージ出来、１００％に近い数字で成功を確信できたとします。繰り返しになりますがこれは必須なことです。しかしこれだけでは、足りません。では、何がなりないか？

全社の目標だけでは、実際に自分（達）が何をしたら良いか分かりにくいのです。例えば、経理課の人が全社目標を信じたとします。でも、なんとなく経理業務と全社目標とは関連ないと思ってしまいがちです。せっかくの全社的な自信が、末端組織や一人一人に落とし込む事を怠ると、自分（達）と関係ないという気持ちを持ってしまったりするのです。

これでは、一旦全社で盛り上がった目標達成への自信も、１か月も経たないうちに萎えてしまいます。

末端組織や社員一人一人は全社目標に対し、自分（達）がどのように貢献できるかを会社と話し合い、全社目標を達成するために自分（達）の役割と自分（達）のゴールイメージ、それと要する期間などを、出来れば自分たちで設定することが非常に大切です。そして自分（達）のゴールイメージを映像化し、その延長線上に会社のゴールイメージを思い描きその達成を強く信じるのです。

つまり、自分（達）の目標の延長線上に会社全体の目標があり、自分たちは、会社全体の目標達成に重要な部分を担っているのだという確信が大切です。

第５章のまとめ

全社目標は、末端組織や社員一人一人の役割に落とし込まれ、社員一人一人が自分自信のゴールイメージの延長線上に、会社全体のゴールイメージを見て、それらを共に映像化し達成を信じることが出来れば、社員は個人としても成功者となり、その結果会社も成功者となる。

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Ｑ４．会社は従業員に対し明確な将来ビジョンを示していますか？

2009-07-10 (金)

さて、ここまでは「仕事を楽しんでいる社員の多い会社は業績も良く、自由だけれど守るべき規範があり、それが社風として根付いている。」ことを見てきました。

実はこれだけでは、少し足りない部分があります。というのも、この規範つまり社是社訓は方向性を示すだけで、ゴールそのものやゴールまでの距離を示すものではないのです。

ゴールとはマラソンのゴール、サッカーのゴール、恋愛のゴールなどある方向に意識的に進んだその先にあるものです。普通スタート時点では自分が優勝するのかとか、惨敗に終わるのかとか、どのようなゴールを迎えるのか分かりません。但しトップアスリートはゴール前からゴールの映像を頭の中にくっきり描くといいます。

話をビジネスに移すと、社是社訓はあくまで方向性であって先に行ったら何があるのかは示しません。つまり社是社訓だけでは、ゴールがどのようなものなのか分からない。見えない結果を追い掛ける努力を継続できる人は少なく、結局ゴールの見えている人（主に経営陣の場合が多い）の指示を仰ぐことになります。

ゴールは、経営陣がゴールを作り社員に示すもよし、社員がゴールを考え、それを会社が採用するのもよし。ポイントはゴールを設置し全員で共有することです。それと忘れてならないのは、トップアスリートの様に、このゴールを脳の中でビジュアル化し、現実にすでに起こったかのように映像化することです。タイガーウッズはパターのたびに、ボールがカップに吸い込まれていくイメージを完全に体感するそうです。

もう一つ、目標までの道のりも共有することです。ゴールにたどり着くまでのマイルストーンのことです。会社なら、たとえば200●年までに顧客満足度で業界トップになり、200●年までに１千億企業になる、とかです。

これらをビジュアル化し、社員全員の脳に焼き付ける。現実の映像として確信を持ってゴールにたどり着いたときのことを、つまり未来のことを現時点で見るのが目標達成を確実なものにします。

ナポレオンヒルの「思考は現実化する」やロンダ・バークの「ザ・シークレッド」、アンソニー・ロビンズの「一瞬で自分を変える法」、ブライアントレーシーの「ゴール」、中村天風「成功の実現」、本田健「ユダヤ人大富豪の教え」、茂木健一郎監修マーシーシャイ・モフ「脳にいいことだけをしなさい」これらの本は皆同じ考えを違ったアプローチで紹介しています。

書かれていることは「事前に１００％成功を確信すれば、結果は１００％成功に終わる」という真理です。これは私も本当だと思います。しかし１００％自分を信用するのは、意外に難しい。

私が会社を起業した際、数年後に上場するということを９０％位は信じることが出来ました。何故なら毎日毎日信じるように自己暗示をかけたからです。この自己暗示のおかげで４年半程の短期間で会社を上場させる事が出来たと今でも思っています。

それを、たとえば、会社は毎年新たに１０万社設立されていて、その中で上場出来るのは１００社に過ぎないとか、ネガティブな要素を前提にもし私が考えていたら、上場は果たせなかったでしょう。

最後に注意事項を一つ。たとえば、ビジネスマンが「今度のオリンピックのマラソンに出場し金メダルを取る」とか、私の例では、「３年以内にトヨタを抜く」というのは、どう考えても無理なので目標としては不適切です。

第４章のまとめ

明確な目標・ビジョンを映像化し、その達成を皆で信じる会社は必ずビジョンや目標を達成する。

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Ｑ３．貴方の会社には、社風と言えるようなものはありますか？

2009-07-05 (日)

社是や社訓が一定の期間を経て社内に浸透し定着し、皆が無意識のうちに社是社訓を実践できるようになった時に、初めて、企業文化と呼べるものがあると言えます。すばらしい社是社訓があっても、壁のお飾りのようなもので終わっている場合、その会社には企業文化と呼べるものは無いと言えるでしょう。

企業文化にまで昇華した社是社訓は、ある種の宗教のように社員の心を満たします。ベースとなる価値観や方向性が明確になることで初めて自主的な行動が生まれるのです。

自主的な行動は、自分で決めて実行する行動ですので、やらされている感はありません。社是社訓の実践はむしろ喜びに繋がるはずです。

社是社訓はあるが、お飾りのようなものでほとんどの社員の心に響いていない会社をよく見かけれます。社是社訓は作ることでおしまいではありません。社内に浸透させる努力をしなければ、社員には伝わりません。伝わらないと社員はどう仕事をしていいか分かりません。分からないからつい、上司に具体的な仕事の手順などを聞いてしまいます。これが所謂「指示待ち族」です。この状態が１０年、２０年と続くと、次第に慣れてきて、しまいには、上司に「お手」と言われれば、本当に「お手」をしかねない熟年サラリーマンが出来上がります。

社是社訓を定着させるにはどうすればいいでしょう。残念ながら、特効薬はありません。地道にまるで宗教活動における神父のようにリーダー達が、繰り返し、繰り返し布教活動を行うのです。手を変え品を変え、至る所に、トイレにも、会議室にも、朝礼でも、会議の席でも、就業規則にも、定款にもあらゆる管理規定のなかにも社是社訓の理念を反映させておかなければなりません。館内放送が出来る会社は一日に一回は社是社訓を放送すべきです。

「部長、またその話ですか、私はもう５０回以上聞きました」と入社３年目の若手が言えば、課長は「私はまだ１００回しか聞いていない。もっと聞きたい」と返します。繰り返しの繰り返し、これが大切です。

私も一日に５回ほど言っていたことがあり、ある幹部から、社是でおなかいっぱいで、胸焼けしそうです、と言われましたがめげませんでした。

社是社訓は大脳皮質の溝として脳に焼き付けるべきものです。無意識の世界にまで浸透させるのです。こうすると、企業文化が生まれ、仮に社是に書かれていない事態が起きても社員は社是社訓に則った行動が瞬時にとれるはずです。

私が若いころリクルートで仕事をしていた時、明らかに企業文化と呼べるものがありました。たとえば「何か思いついたら、下準備なしに即実行に移せ。あとはやりながら考えよ」これは、明文化はされてはいないけれど、全リクルートマンが知っている当然の常識でした。

私の会社で出向社員として働いていたＩ君は２年ほどで元の会社に戻りました。数ヶ月後私の会社に顔を出したとき、「このような自由な雰囲気（文化）が懐かしい」と漏らしているのを私はたまたま聞きうれしく思いました。

また私の会社では社長である私に対して何を報告し何を報告しないかは、社員の間では暗黙の常識が在ったようです。私は、経営上の大きな問題以外は、何事も社員が自主的に判断すべきと考え、事前のお伺いを極端に嫌いました。特に、うまくいっていることに対しては、私は邪魔をしたくないと本音で思っていました。何か失敗をした場合は相談に乗りましたが、その処理はあくまで社員が自主的に行いました。

企業文化の浸透は、コミュニケーションのスピード、コンピュータ用語でいえば通信のビットレートを向上させる効果があります。短い時間のやり取りでお互いに深い部分まで議論出来るのは、前提となる考え方を双方が暗黙の定理として認識し理解しているからです。

第三章のまとめ

社是社訓は文化にまで昇華させて初めて効力を発揮する。浸透には「繰り返し」「しつこさ」が大切。この企業文化は社員一人一人の判断力や社員同士のコミュニケーション力を格段に向上させる。

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Ｑ２．貴方の会社には、社是もしくは社訓のようなものはありますか？

2009-07-02 (木)

私の起業した会社は発足一ヶ月で社是を作りました。素案は私が考え、皆で話し合い決めました。次のようなものです。

FAN & FUN（仕事のゲーム化）

Customer or Boss(お客様と上司、どちらの言うことを聞くのか？)

Try and  Error（日常の小さな改善運動）

Sincerity and Fairness（誠実、ファアプレイ、法令遵守）

Employee or Owner（オーナーマインドによる意志決定）

の５つです。

京セラの社是は「全社員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」です。グーグルの社是はto organize the world’s information and make it universally accessible and useful.　翻訳すると、「世界中の情報を整理し、世界中誰でもアクセスでき、誰でも便利に使えるようにすること」となります。シュミットＣＥＯは、このようなサービスを無償で提供することにより、「世界中の所得による情報格差を無くしたい」、と言っていました。リクルートの社是（江副さんの時代）は「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」です。とらばーゆ、住宅情報、カーセンサー、ホットペッパーなどはすべて社員からのアイディアです。

社是社訓の大切さが解る私のバイブル「ビジョナリーカンパニー」

社是とは少し違いますが、広告会社の電通に有名な「鬼の十則」というのがあります。行動規範と言えるでしょう。

①   仕事は自ら創るべきで、与えられるべきでない

② 仕事とは先手先手と働き掛けていく事で受け身でやる物ではない

③ 大きな仕事と取り組め、小さな仕事はおのれを小さくする。

④ 難しい仕事を狙え、そしてこれを成し遂げるところに進歩がある。

⑤ 取り組んだら放すな、殺されても放すな、目的完遂までは……。

⑥ 周囲を引きずり回せ、引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地のひらきができる。

⑦ 計画を持て、長期の計画を持っていれば忍耐と工夫とそして正しい努力と希望が生まれる

⑧ 自信を持て、自信がないから君の仕事に迫力も粘りも厚味もない

⑨ 頭は常に全回転、八方に気を配って、一分の隙もあってはならぬ、サービスとはそのようなものだ。

⑩ 摩擦を怖れるな、摩擦は進歩の母、積極の肥料だ、でないと君は卑屈未練になる。

活力ある会社は皆このような社是を持っていて、決してお飾りではなく、社員はそれを熱心に信じています。なぜ社是社訓が好業績に貢献するのでしょうか？

それは様々な人間の集まりである会社皆が同じ方向を見、うまくいっているかどうかを検証し、議論の際も同じ目線で語り合うことがで得きる。社是社訓無しに、社員をまとめるにはマニュアルで縛るしかありません。マニュアルに縛られ、管理されて受動的に働く集団と、目標はハッキリしているが、プロセスは自由に能動的に働く集団とが競争した場合どちらに勝算があるか、２１世紀に入り結果が出始めています。

第２章のまとめ

「会社に行動規範があって初めて社員は自由に働く事が出来る。社員は仕事にやりがいを持ち、能動的に働く事が出来る」

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Ｑ１．社員は仕事を楽しんでいますか？

2009-06-28 (日)

成功している社長や管理職の下で働く社員は必ず仕事を楽しんでいます。楽しみながらも仕事に熱中しているはずです。それは、あたかも仕事という名の冒険のようでいつも胸がワクワクしています。

貴方が社長だとして、成功しているリーダーは特別な人で、カリスマ性があり、自分には真似できないとお考えの方は多いと思います。また成功しているリーダーには人徳があり、人格というものはすぐには磨けないとお悩みの方も多いと思います。

実は、仕事を楽しんでいる社員が頂くリーダーは決してカリスマ性があるとは限りません。また人物が高潔であるともかぎりません。私は大学在籍中にリクルートという会社で働いていましたが、ここの社員は大いに仕事を楽しんでいました。しかし、当時の社長で創業者の江副さんは、決してカリスマ的ではなく、むしろ口下手な印象でした。また人格もあの事件を起こしてしまったように、どちらかといえば高潔というよりは野心家という印象でした。

では、何故リクルートの社員は仕事を楽しむことができるのでしょうか？しかもあのような好業績（２００９年初頭直近の公表数字で売上５０００億に対し、利益１３００億、利益率２６％）を上げることができるのでしょうか？

それは江副さんが人格やカリスマ性よりももっと大切な経営者としての仕事をしていたからです。それは、会社の中にやり甲斐や面白さが生まれ出るシステムを作り込んだのです。そのことは、京セラ創業者の稲盛さん、ソフトバンクの孫さん、海外ではグーグルのシュミットＣＥＯ、名前は知りませんが、３Ｍの創業者なども同じように行っていたはずです。江副さんは「口下手だからこそ、あのようなシステムを会社に作り込むことが必要だった」と言っています。

このようなシステムが社内に浸透し初める、働く社員の顔つきが変わってきます。

私は、会社業績アップも大切と思いますが、このシステムを使う経験の中で一番価値あるものは、社員１人１人のビジネスマンとしてのスキルアップ、社会人としてのレベルアップ、そして人間としての魅力アップにあると思います。何故なら、システムをコンパスに自分で考え、自分で行動し、結果を自分の責任として受け止める経験が出来るからです。

第１章のまとめ

「仕事を楽しませるシステムを持っている会社の従業員は仕事を楽しむ。楽しんで仕事をしている従業員を持つ会社は必ず繁栄する。またその従業員は人間として成長していく」

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