Ｑ１５．目標は長期的がいいですか？それとも短期的がいいですか？
2010-02-21 (日)
どのような産業・業界でも寿命があります。横軸に時間をとり、縦軸にお金（売り上や利益）をとるとだいたい下図の様になります。（神田昌典さんの本に詳いです）
右図を見て分かるのは、売上高の曲線（産業拡大曲線）と利益の曲線は一致しないと言うことです。現代では、企業の大きさ（時価総額や純資産）を図るのは「売り上げ」ではなく「利益」であると言う考え方が定着しています。そこで、利益曲線を見ると、成長期、発展期に利益が上がり成熟期や衰退期には下がって行く事が分かります。神田さんの説では、「あるビジネスが寿命を全うした場合、その一生に稼ぎ出す利益の実に７０％は成長期及び発展期に眠る」とのことです。
また、ある大手監査法人の代表が言っていましたが、「５０年以上続く大手企業で今でも創業当時と同じ事をしている会社は一社もない」そうです。つまり永続的企業は、自社のビジネスが成熟期に入る前に、新しいビジネスを生み出している。企業が所属する産業自体（企業立地）から別天地に移動してしまう事さえある。このことを「企業の立地替え」と言います。
ＩＢＭは世界初のコンピュータハードメーカーでしたが、パソコンの普及により、大型コンピュータのニーズが減ったこと、デルコンピュータなど新興パソコンメーカーにパソコン事業で遅れをとったこと等で、１０年ほど前に苦境に立ちました。外部からルイスガースナーをＣＥＯとして招聘し、いわゆる企業の立地替えを断行しました。なんとハードメーカーを辞めてしまうという大胆な立地替えです。大手コンサルティング会社アクセンチュアを買収し、今はＩＴソリューションを武器にしたコンサルティング会社として大成功しています。
いつまでも同じビジネスにしがみついているのは危険です。ふつうのビジネスの寿命を３０年とすると１５年目位には新しい分野の開拓が必要です。ＩＴ産業の様に５年おきにビジネスモデルが変わるような業界では２年おきくらいに新しいビジネスを開発出来なければ、成功は一瞬で終わります。
実は私は、この立地替えで失敗しました。稼ぎ頭であったモバイルコンテンツビジネスが衰退期を迎えましたので、新しい事業の開発を大がかりに進めました。今でもビジネスモデルに欠陥はなかったと思っていますが、大株主への説明が不足していた。新規ビジネスを始めて半年ほどで、親会社よりストップを掛られてしまいました。これはやはり説明不足の私に非がありました。
